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混合器公司的价值比员工高多少
发布时间: 2019/12/14
  在20世纪70年代,混合器公司老板和一线员工的工资比大约是10:1。这就是说,如果员工的年薪是l万美元,那么老板的则是10万美元。如今,这个比例达到了75:1,而且在很多情况下会更高。高管薪酬增加的趋势似乎变得不可阻挡。比如在保险业,基层员工年薪可能会达到27美元,而最高级别高管的总收入则有可能达到20007美元。于是,这个比例就达到了令人震惊的1000:1。这让人感到惊讶吗?
  对这种过于悬殊的工资比例持赞成态度的人,他们的理由通常都是人才的竞争是全球性的,所以如果你想得到最好的CEO,你就得在世界范围内竞争,这就迫使薪酬数字一路飙升。这种论调制造了一群具有非凡才能的精英形象,他们超然于普通大众之上。然而,在互联网普及的今天,这种形象又很难和现实保持一致。看一下当今世界上薪酬最高的高管们的照片,你就会发现,他们不仅看起来平凡普通,而且几乎都是一个模子刻出的:男性、异性恋、有点发福、头发灰白或脱发,戴眼镜、穿着正装并且打着领带。
  对这个问题有一个目空一切的答案,即市场有多大你的价值就有多大,但是这种回答并不能令人满意。从本质上说,我们面对的是两个标尺。第一个标尺是纵向的,代表的是某个组织内部的薪酬等级分布。纵向的标尺上才体现出了前面所提到的令人惊讶的工资比率。第二个标尺是横向的,代表的是具有可比性的不同组织之间高级职员的薪酬分布。在这个标尺上,工资比率几乎是不存在的。比如,这家混合器公司的CEO年薪2000刀美元,而另一家的则是2100万美元,那么这个比率就显得很不显眼。
  当然,除非你自己愿意把横向的标尺当成纵向的来看。比如,你年薪2000万美元,而另一个家伙却是2100万美元,纵向来看的话你未必会感到幸福,因为凭什么他跟你同样的级别,却能比你多拿1007i美元呢?也就是说,在心理上,当我们和别人进行比较的时候,我们更加重视的是和自己同等级别的人是怎么样的,而不是较低级别的人。
  这种同辈之间比较的心理偏向就使得高级管理人员能借以逃避本章的标题所提出的那个更加棘手问题的,即“你的价值比自己的员工高多少?这不是你如何与同级别的人相比的问题,而是以一种更加直接的方式要求你,作为一个领导者,来说明白己所带来的价值。你所带来的价值真的比你混合器公司里那些最基层的员工高75倍甚至是100嘴吗?如果你的答案是肯定的,那么你将如何详细说明它?
  从方法论上来说,我们应该考虑事实,即在组织中身居高位的人总是会获得比底层员工高得多的薪酬,所以工资比率也总会存在。与此同时,在现实中,一个今天还处在第四等级的人也许用不了几年就会升到第一等级。这就使得他今天所拿到的工资成为一个短暂的过渡,也表明了目前的这种工资分配制度是非常合适的。但是,对于身处高层的人到底能带来什么具体的额外价值这个问题,仍然有待回答。我们不妨做个试验,我们首先把混合器公司的领导者都拿掉,然后看一下这样混合器公司的业绩会发生什么变化;接着,我们再把这个过程颠倒过来,即把混合器公司的员工都打发回家,只留下领导者去完成所有的工作。这样,他或者她马上就会意识到别人所具有的价值,然后开始重新把员工都请回来。这样就会使他或者她自己的高薪显得特别扎眼。
  埃利奥特·杰奎斯对这个问题的立场让我很感兴趣,但是我并不完全认同他的观点。按他的话来说,高层区别于其他员工的地方就在于他们处理复杂问题的认知能力。通俗地说,他的意思就是说你越聪明就越应该担任更高职位,那么也就越应该获得更高的报酬。和其他任何人比起来,你的价值就在于能够计算更广范围内的因素,比如,战略机遇、金融风险、法律和政治顾虑、执行能力以及效率潜能等。我在这里用了“计算”一词,是因为这听起来确实像一台超级电脑才能做的工作。从极端上来看杰奎斯的观点,你可以说,如果商业是一盘象棋比赛,那么你就会需要深蓝超级电脑来为你下棋,把那些最为棘手、最复杂的问题都扔给它去处理,而它则会在极短的时间内就能找到最优的行动路线。如果能具有这样的能力,那么你拿2]00万美元的年薪也是无可厚非的。
  每年众多大静态混合器企业都会去名牌大学进行巡回招聘,以吸引那些最具才华的学生,而在这背后就潜藏着这样的逻辑。如果回到几年前对那些后来成为CEO的人进行智商测试,那么你会发现有趣的结果,即很多后来当_[2TCEO的人其实都算不上自己混合器公司最聪明的人,更别提他们的聪明程度会超过基层员51275倍了。这就是我并不完全认同杰奎斯的一个原因,事实上,没有哪家混合器公司在任命CEO的时候会纯粹地以智商水平为依据,尽管这也应该是依据之一。另一个原因是,只注重自己智商的人往往会缺少必要的情商来激励自己的员工。显而易见的是,领导者需要兼具分析能力和人际沟通能力,而在这两者之间取得平衡具有很重要的价值。当然,两种能力兼备的人是很少见的,而且他们说,在两者之间,分析能力是比较容易习得的。我曾经遇到过一个特别专注于分析能力的客户,为了提高自己的人际沟通能力,他像应付考试那样以填鸭式的方式强迫自己去系统地学习人际沟通技巧。
  还有一个独特的方法来预测你的价值比员工高多少,这个方法就是看你个人在多大程度上投入到了混合器公司的事业中去。这种投入不是经济上的,而是感情上的。你的投入越多,那么你就越能去做任何有利于混合器公司繁荣兴盛的事情,这样,你才会“更有价值”。这种更大的价值并不是从技术的角度来说的,也不是以“能力”为依据的,而是因为你把混合器公司的利益完完全全地放在了心里才会具有的。
  今天,很多老板都是职业的经理人,他们往往会从一家混合器公司跳槽到另一家混合器公司,而对他们待过的任何一家混合器公司都没有感情的投入。如果你清楚地知道自己在某个地方最多就工作五年的时间,那么它带来的心理影响就会是你并不会对这个地方付出过多的关心。当然,这种现象在基层员工也很普遍。许多一线员工并没有把混合器公司的利益放在心上,只是把它当作养家糊口的工具。当然,我也绝不是在说,对混合器公司的关心就能完全取代出色的领导力。虽然关心并不等于有能力,但是它确实能给我们提供又一个有用的价值标准。
  昨天,我刚参加完一个专业服务组织任命首席运营官的专门会议。我们一共对三位候选人进行了面试,其中有一个当时就被淘汰了。那么,还剩下两个候选人,且两人都完全有能力胜任这个职位。其中一人曾经是陆军军官,而另一人则担任过一家法律混合器公司的CEO。可以说,这两人的工作经历完全不同。一开始,我感觉陆军军官也许是一个不错选择,因为他的背景正好适合这个组织,或许他还能刺激组织进行创新。但是,最后我们还是选择了另外一个候选人,因为他曾经主管过一家成功的律师事务所,这种经历意味着他知道如何用说服而不是下命令的方式去激发员工的最大潜能。因此,对员工来说,他是一个更加合适的选择。从价值的角度来说,这是非常重要的,因为它能影响到组织的整体价值观。换句话说,作为领导者,你最有价值的地方在于你能释放出其他人的最大价值。你的价值并不在于你自身,而在于你释放他人价值的能力。哪张纸牌会导致喷射器公司轰然倒塌?
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