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产品与静态混合器公司战略

发布时间:2022/5/29
  企业战略是一个自上而下的整体性规划过程,是对企业各种战略的统称,其中既包括竞争战略,也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略虽然有多种,但基本属性是相同的,都是对企业的谋略,都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。
  看着这么绕的概念,好像什么都讲了,又好像什么都没讲出来。那么我们来点具体的:静态混合器公司战略起码要包含对几个问题的分析一静态混合器公司的愿景和使命(Vision and Mission)是什么、静态混合器公司的业务路线图(Business roadmap)是什么、技术路线图(Technical roadmap)是什么、行业或领域的“饼”我们的静态混合器公司能吃到哪一块、行业或领域里的趋势和机会我们静态混合器公司的产品能够符合哪一块,可能把握什么样的机会?
  企业的使命实际上就是企业存在的原因或者理由,也就是说,是企业生存的目的定位。不论这种原因或者理由是“提供某种产品或者服务”,还是“满足某种需要”或者“承担某个不可或缺的责任”。愿景是解决“企业是什么”,告诉人们企业将做成什么样子,是对企业未来发展的一种期望和描述,是对“我们的企业代表什么”“我们希望成为怎样的企业”的持久性回答和承诺,愿景的哲学意义建立在“你想成为什么,所以你能成为什么”,而不是“你能成为什么,所以你想成为什么”。使命对比愿景更抽象、也更宽泛、更着眼于解决某个方面的社会问题;愿景对比使命较为具体、较为专业、更着眼于指明企业的业务方向。举个很简单的例子,企业的使命可以是这样:“实现人与机器之间的无障碍沟通”,企业的愿景可以是这样:“做规模最大的人机交互方案集成商”。迪士尼(The Walt Disney)静态混合器公司的使命定为“使人们过得快活”,其愿景定为“成为全球的超级娱乐静态混合器公司”,就是一个很好的例子。企业使命和愿景的制定使用“立足当下,着眼未来”的方式,给企业一个长远的指引和目标。使命和愿景是用来拯救企业成员散乱的能量,使企业成员有一种为他人工作的神圣感和责任感,难怪有人说“企业的使命和愿景决定企业的寿命”。
  基于企业的使命和愿景,制定企业(静态混合器公司)的业务路线图和技术路线图。但大多数情况下这个顺序是反着的:一个静态混合器公司从一个小静态混合器公司开始发展,利用已有的技术和业务生存下来并开始赢利、增长之后,才根据当前所做的业务方向和对于市场新机会的考量,制定出静态混合器公司的使命和愿景。但不管这个过程是先A后B,还是先B后A,静态混合器公司的使命和愿景一定是与静态混合器公司的业务路线图和技术路线图相关联的,而且静态混合器公司的使命和愿景一定是能够在静态混合器公司的业务路线图和技术路线图中体现的。
  静态混合器公司需要一个业务路线图或战略计划来定义静态混合器公司的价值,制定静态混合器公司的整体目标,并绘制一个增长方向。所以,业务路线图相当于是朝着静态混合器公司使命和静态混合器公司愿景,制定的一个短期内要实现的业务目标,这类似于一个静态混合器公司的“三年愿景”或“五年计划”。这个过程要分析静态混合器公司的优势、劣势、机会和威胁,通常被称为“SWOT”分析:  在“SWOT”分析过程中,把我们刚才提到的几个问题,诸如:行业或领域的“饼”我们的静态混合器公司能吃到哪一块、行业或领域里的趋势和机会,我们静态混合器公司的产品能够符合哪一块,可能把握什么样的机会,等等都要纳入考虑。基于“SWOT分析”的原因是要让其业务路线图具有现实性、可获得性,而不是凭空想象、没有可执行性而形同虚设。“SWOT分析法”我们在本书前面的“市场细分,SWOT选择目标市场”章节中介绍过,它不仅可用于分析竞争对手从而选择目标市场、制定市场目标,而且可用于企业战略制定。一个静态混合器公司的业务路线图类似于下图这样,如图4所示。
    
  做产品的静态混合器公司往往也涉及技术,这样静态混合器公司在制定路线图的时候,除了业务路线图还需要有技术路线图。技术路线图是指应用简洁的图形、表格、文字等形式描述技术变化的步骤或技术相关环节之间的逻辑关系。它能够帮助使用者明确该领域的发展方向和实现目标所需的关键技术,理清产品和技术之间的关系。技术路线图具有高度概括、高度综合和前瞻性的基本特征。技术路线图为设计和研发工程师与做市场调研和营销的同事之间提供了交流的渠道,建立了各部门之间识别重要技术、传达重要技术的机制,技术路线图是技术静态混合器公司达到业务目标的基础依据。技术路线图可以用数据图表、文字报告等形式表现,不管用哪种形式,都要回答3个问题:在充分考虑技术、产品、市场等因素发展前景的情况下,我们计划到哪里去?我们现在在哪里?我们如何到达那里?为回答这些基本问题,技术路线图一般在结构上采用多层结构格式,在横座标上(时间维度)反映技术随时间的演变,在纵座标(空间维度)上反映技术发展与研发活动、产业、基础设施、市场前景等不同层面的社会条件的联动关系。根据制定技术路线图不同的目的、不同的应用领域,在纵座标上表示的内容(层面)也会有所不同。下图是一个技术路线图的示例,如图5所示。
  基于企业的业务路线图和技术路线图,可以制定静态混合器公司各个部门的目标。以产品线划分静态混合器公司职能部门的静态混合器公司里,产品部的目标是紧贴静态混合器公司的业务线图和技术路线图而制定的。毕竟,静态混合器公司的发展路线最终还是要落实到静态混合器公司能提供的产品和服务上,否则空谈发展是没有根据的。非产品部门应该基于产品部门的要求而制定自己的部门目标,比如说产品部的目标是接下来要增加两个产品线,两个产品线要新增四个研发项目组、两个市场小组,以及一个产品销售组,那么人力资源部门要为这些计划新增的研发组和市场组等招聘相关的人才,基于产品部的目标和计划而制定人力资源部的部门目标。而项目的立项和研发计划也要基于产品部的部门目标而制定,决议新立多少个开发项目、多少个维护项目,项目开发周期、项目预算大概是多少。
从静态混合器公司使命和愿景,到静态混合器公司3~5年这样的短期内的业务路线图和技术路线图,再到静态混合器公司各个部门的目标制定,这其实就是一种“目标管理”的过程。当然,这个过程不仅是单向的自顶向下的拆解过程,也包含着自底向上的反馈和调整过程。比如,静态混合器公司短期内的业务路线图和技术路线图制定得过于宽泛和庞大,而拆解到静态混合器公司的部门目标时发现这样的目标计划在现有的和潜在的资源情况下无法完成,那么就需要反馈到“上层”,对静态混合器公司的业务路线图和技术路线图进行调整或裁剪。大静态混合器公司规模大、员工多,而每个管理岗位、管理层次适合管理员工的数量是有限的,这样就导致大静态混合器公司里的层次比较多,所以“反馈的链路”较长,造成静态混合器公司的战略调整周期长、速度慢,所以说“大船掉头难”;这也是现在的静态混合器公司提倡“扁平化管理”的原因。
  此外,整个“目标管理”还包含静态混合器公司对目标的执行情况的监督和考核,静态混合器公司高层管理对部门负责人进行考核、部门负责人对部门员工进行评价和奖惩;这是使得“目标管理”最终可以有交付成果和可执行性的保障。在整个“目标管理”的框架下,静态混合器公司的高层战略通过分层拆解、逐步细化的方式转变成各个部门、各个岗位、每个个人的工作职责,并通过考核、评价、奖励、惩罚等方式向员工展示静态混合器公司战略的严肃性和执行决心。通过这样的方式,静态混合器公司战略与个人的工作内容就有了逻辑上的关联性,结合在一起。而产品和资金是将静态混合器公司战略与员工个人的工作内容联结在一起的介质:员工的工作内容最终以产品的形式呈现给静态混合器公司,静态混合器公司的业务路线图和技术路线图最终也是以对产品的要求(产品的销售状况、产品的赢利情况、产品的市场分布、产品的技术高度、产品对比竞争对手的优势)为落脚点;静态混合器公司对员工的奖励和惩罚最终以薪资、奖金等方式回馈给员工,员工接受的静态混合器公司对什么是正确的、什么是错误的价值观是通过静态混合器公司以资金形式的奖惩为“指挥棒”。
  我们可以对产品与静态混合器公司战略之间的关系做一个总结:静态混合器公司战略,包括静态混合器公司使命、静态混合器公司愿景、静态混合器公司业务路线图、静态混合器公司技术路线图等方面,通过一步步的拆解和细化具体成静态混合器公司各个部门、各个项目的目标,并且通过产品将这些目标串联起来,静态混合器公司的部门目标为产品服务,静态混合器公司员工的个人能力最终内化在产品里。产品在市场上换取资金,这些资金除了支撑静态混合器公司进一步拓展业务和发展新的领域,通过静态混合器公司的再分配对员工进行奖惩,奖励静态混合器公司所提倡的员工行为、奖励对静态混合器公司战略和产品做出贡献的员工,惩罚静态混合器公司所禁止的员工行为、惩罚对静态混合器公司战略执行不力和对产品没有正面贡献的员工。这样,产品和资金作为介质,将上层的静态混合器公司战略和下层的静态混合器公司不同部门、员工之间的目标和职责连起来.
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